过去的增长靠扩品类、开渠道、搞促销，甚至逼着经销商“做大”。不是以用户为中心也能增长，但那是短期价值。现在必须围绕用户创造真正的长期价值，这才是未来可持续的增长方式。

　　随着房地产行业进入深度盘整期，产业链中的家居行业经历的剧震不亚于房地产。当周期真正到来，不少头部家居公司遭受重创，甚至改弦更张。

　　顾家家居（603816.SH）可能是家居行业中基本盘比较稳的企业：营收保持增长，现金流与盈利稳健，布局结构比较完善，仍有空间操刀一场触及灵魂的变革。

　　顾家家居走出行业固有的“批发模式”舒适圈，直抵用户价值的零售转型。这不仅是顾家家居的自驱变革，更是涵盖经销商和供应商体系的全链路重塑。走过不惑之年，自我革新不易，尤其是叠加宏观经济的不确定性、房地产行业的史诗级调整、公司治理重构，以及中美贸易战等风云激荡的外部环境。

　　脱离地产行业，家居行业到底如何发展？走进一轮周期，什么才是家居企业走出独立行情的真正牵引？步入全球市场，从中国制造到中国品牌要怎样蜕变？带着这些问题，经济观察报专访了顾家家居高管团队。

　　问：顾家对国内家居行业当下似乎有个基本判断，叫存量时代。怎么理解存量时代，它和顾家过去经历的时代有哪些不同？

　　李东来（顾家家居总裁）：2000年到2020年是家居行业的黄金20年，这一阶段高度依赖房地产，用我们的话说，是“被房地产定义”的时代。

　　从2021年起，随着房地产下滑，尤其新房交易几乎腰斩，相关产业都面临巨大挑战。过去我们是一个“寄生性”的行业，这个结构正在被打破。

　　第一是外部环境。竞争加剧，市场高度碎片化，总量下行，新房带来的需求近乎断崖，与此同时也出现了结构性机会：用户需求更细分、多元，新的消费场景在不断涌现。

　　第二是消费逻辑的变化。过去是“推广为王”：产品造出来、定个价、促销一铺开，销量自然上来。现在不行了。你到底有没有理解用户、理解细分人群的真实需求成了关键。这一课，中国大多数企业都还在补。

　　第三是行业范式的变化，这是最根本的变化。过去40年，中国企业几乎没经历过真正意义上的经济周期。享受了人口、城市化、WTO等特殊红利，即便效率低、对用户的理解弱，也能增长。

　　第四，也是我最想说的一点：进入存量时代，出现了一个新的拐点。真正以消费者为导向的新零售企业开始崛起。

　　过去的增长靠扩品类、开渠道、搞促销，甚至逼着经销商“做大”。不是以用户为中心也能增长，但那是短期价值。现在必须围绕用户创造真正的长期价值，这才是未来可持续的增长方式。

　　李东来：整个家居行业，99%的企业和我们差不多。当然，也有例外，比如从电商平台跑出来的个别品牌，做到了“以用户为中心”。

　　反观大多数传统家居企业，包括顾家，在相当长一段时间内，其实还是典型的“甲方思维”——以工厂、制造端为中心，并未真正围绕消费者配置资源。

　　那些天然面向C端的模式的成功并不花哨，就是把常识做对了：选品、场景、效率、品质——每一项都扎实，没有偏科，值得学习。

　　但顾家的转型并非现在才开始，早在七年前就启动了零售转型。我们更像是一座老房子，在原有结构上系统改造而不是从头搭建。这条路确实更难，但必须走。

　　问：只要你的定语足够多，随便一个企业都可以是龙头公司，这句话用来形容家居行业格局一点不违和。为什么市场大、企业不大，问题出在哪？

　　李东来：我最近常讲一个观点：中国家居行业的供给端工业化不彻底，而需求端商品化不彻底。

　　什么叫工业化不彻底？你看我们工厂就知道了，尤其是沙发，内部结构复杂，现在机器还做不了。哪怕是几万平方米的大厂，密密麻麻全是缝纫机，太依赖人工了。不像家电、手机、汽车行业的黑灯工厂，我们还远达不到那个效率。

　　需求端的商品化不彻底更明显。像家电，谁还会自家做个洗衣机、冰箱？但家居不是。在农村，很多人还找小作坊打家具。这些根本没进商品流通体系，行业大而散。

　　比如定制赛道，是家居里规模最大的，三四千亿元的市场，但真正有品牌的企业加起来才五六百亿，10%出头。也没产品化，缺乏标准。这不是靠钱或者并购能解决的。

　　这个行业整合不起来还有个关键：需求高度多元，没有超级品类。比如沙发全国加起来就1000亿—1500亿元，每一个赛道的量都不够大。不像空调，一个品类就几千亿元，手机、汽车更是超级品类。

　　外人看，家居是个大行业，但内部人知道，它是由几十个中小体量、差异化极大的细分赛道组成的，非常复杂。所以，我们一直强调“边界内的市场份额”才是重点，都说行业有几万亿，真正属于你的只有几百亿。

　　这条路很长，只能分段走：先从单品做起，到空间、再到场景，最终进入生活方式。这是家居行业真正脱钩地产、实现独立价值定义的路径。

　　比如现在卖床垫，那是个单品；再往上卖卧室，是空间组合，起码要有床、床垫、床头柜。到了空间阶段，就有了审美和生活习惯的参与。再往前走，就是场景，这时候要把“软”的东西加进来——生活方式就是这样逐步构建的，附加值越来越高，难度也随之增加。

　　李东来：中国家居行业过去没机会提。一个国家的人均GDP不到一定阶段，是不会出现生活方式品牌的。今天，不同的价值观、多元的生活方式是社会进步的体现，我们终于有机会参与到这种塑造中来。

　　从具体动作看，第一步是渠道突破。我们从四五年前开始推进多元渠道建设。比如现在我们在购物中心的店开得非常成功。购物中心就是生活方式的载体。用户看电影、吃饭的时候顺便到顾家感觉不错，就会产生改善家居的欲望。这时候，顾家就不只是“渠道品牌”，而是越来越靠近“消费者品牌”了。

　　李东来：未来不会只有一种标准答案，而是把各类优秀企业的模式综合出新的形态。我们也有类似的实践，但这件事不是一蹴而就的。

　　真正长期看，不是顾家卖什么单品、提供什么样的服务，而是引领新的生活方式。现在必须先找几个柱子，这几个柱子我们理解为战略性品类，重点是沙发、床垫、定制——也是家居行业中规模最大、用户最关注、具有一定规模经济效应的三类。这三个品类如果能做到数一数二，基本就能支撑五六百亿的盘子。

　　李东来：如果我们只想做三年五年，只要把这三大品类做好就够了，但我们想得更远。要真正做“生活方式创想家”，就要建设基础设施、投入资源，而不是今天什么好卖就卖什么。这也是我们每天都在反复权衡的事：短期要什么？长期要什么？怎么把今天的事情做好，同时也把明天的种子种下去？

　　这对精力、资源、认知和组织能力都是挑战，但如果中国真的能诞生一家定义生活方式的大公司，我们还是想努力一把。

　　问：“生活方式”在你推进路径中似乎有着特别的定义和节奏，为什么会有这种理解。

　　李东来：我的理解未必准确，还在摸索，但作为经营一把手，总得有一个方向牵引团队，否则就成了纯粹的业务型公司——今年干完看明年，明年能干就干，不能干就算了，这样企业肯定走不远。

　　家居有两个典型特征：第一，它是民生行业，生命周期很长且不容易被颠覆；第二，它是慢变量行业，不能着急。

　　我常说，这不是一个明星行业，绝对不性感。但它又是一个很大的行业，跟老百姓的生活质量密切相关。过去大家优先解决“有没有房子住的问题”，现在是“怎么样才能住得更好的问题”。

　　房价如果下行，收入提升，老百姓的预算才能从房产释放出来，会有更多钱用于改善居住环境，对我们这个行业而言就是新的一种机会。现在讲生活方式更多是一种前置设想。但相信未来会迎来新的发展红利期。

　　李东来：这几年，消费端的变化非常明显：成交变慢了，消费者想用更少的预算，买到更好的东西。流量就不用说了，总需求在减少，客单价也出现下滑。

　　李东来：我个人偏向这种变化是周期性的。但同时，我认为优质供给必须是长期主义的事，是穿越周期的能力。

　　李东来：我们这样的传统行业，过去离用户很远，以前讲用户导向，说到底更多是一种政治正确——用户喜欢什么、怎么评价产品，老实讲，我们不知道。

　　我们做会员体系、场景服务，一开始也会有很多“认知落差”带来的惊讶。比如我们觉得某个产品一定会好卖，但用户却不买单；而不看好的东西，用户反而反馈很好。

　　李云海（顾家家居高级副总裁）：洞察机会的速度是否更快、更加有效率，以及一旦洞察出机会以后，整个决策链条是否更快，是现在市场上最需要、最迫切的。我们这么多的品类，每个品类都要专业，但这种专业不是体现在销售、制造和供应链上，最终的专业体现在能否真正能洞察、把握和满足客户需求。特别是在当前，因为现在客户还是最稀缺的。

　　李东来：定制也好，整装也好，除了产品本身，我们更关注它背后的底层逻辑，那就是深度服务的能力。只有深度服务，才能把用户价值做大。所以我们做定制、整装，从第一天开始就重投入、长期主义。问题是，重投入短期一定是亏损的，要有个过程。

　　刘志超（顾家家居定制家居事业部总经理）：我们通过布局核心品类来沉淀能力、培养人才、构建解决方案，从而达到持续收益。

　　比如，顾家在2015年便对定制品类有坚定的战略意识，采用重投入的方式来做战略项目，而不是蜻蜓点水做，建设了当时行业最先进的工厂之一。

　　李东来：我们一直强调，一个模块一个模块地加，不能一口气上太多。比如说家居仓储配送，听起来好像不难，其实逻辑非常碎片化、差异化，规模效应也不明显。很多大企业试过，但都没做起来。你只有在里面扎得够深，才能理解它的复杂性，一点一点积累出能力和系统。

　　刘志超：顾家做了很多基础设施建设，在行业内是比较先进的，比如仓配服、由总部进行定制安装等。这些基础设施，在未来将可以承载更多元的业务和更大的增长，比如经销商不再需要自己配备仓库，服务统一、优质，可以形成规模，这也是对经销商的正向赋能。

　　李东来：难是真难！但正确不正确，不是我们说了算，得交给时间和市场。不能自我感动，“难的事不一定是对的事”，对不对只能靠市场验证。

　　我们这些年做的零售转型、基础设施建设，效果开始显现了。零售转型我们已经提了六七年，到了关键破局点。

　　李东来：我们的基础设施其实都已经准备好了，全国几千家门店，每家门店卖了多少、卖了什么，现在都有系统记录。接下来运营模式要动，从“批发模式”转成“零售模式”。

　　以前提成只跟提货挂钩，业务员们不管经销商库存高、资金占用大，只关注经销商提货。但现在是“减量、存量时代”，就必须从“推式”转成“拉式”，没有终端零售，一切皆是零。

　　祝远礼（顾家家居助理总裁）：第一，家居行业比的就是价值链的效率，如果只干批发效率提升就非常有限，这就要求往零售端去走。2016年开始，我们围绕合同签订、经销采购、门店样品陈列这条链路，做零售分销系统，做“用户直连，扁平门店”，实现了以平台为中心向以用户为中心、从粗放式管理向精细化管理、从杭州市场向全国市场的转变。

　　第二，门店要触达用户。如果只是链接经销商，还是没有解决效率问题，所以我们现在要解耦信息流、资金流、物流。

　　第三，信息从门店到总部扁平链路，中间没有加工。总部和分部通过线上平台，以最小经营单元服务门店，从而服务消费者。

　　林春旺（顾家家居中国营销事业本部执行总经理）：原来增量时代，更多是资源驱动型，现在要从关注订单到关注零售；从关注目标产出到关注运营过程；比如：产品精细化运营（上样、商品运营，从关注多产品到关注好的旗舰产品）、流量运营（留存、转化率）、用户运营（注册、NPS、转介绍），导向单店运营质量和效率（坪效、租售比），从资源驱动到能力赋能，促销型向赋能型转变；具体而言，零售转型有五大基础设施建设为关键支撑。

　　一是iKUKA平台，是顾家家居零售转型的核心引擎，以AI为使能放大器，定位为“全链路数字化中枢”，致力于赋能经销商、信息直达经销商和终端门店、重塑业务经营生态。iKUKA聚焦门店精细化运营、信息直达、政策在线、培训在线推动顾家从传统批发模式向用户导向的零售模式转型，为经销商和终端业务赋能，让经销商做生意更容易，为行业树立数字化标杆。

　　二是用户营销系统是为经销商和终端业务提供流量和客户服务精细化管理的数字化工具，高效自动接入分派流量，让经销商对流量和客户管理更精细化，赋能门店提升客户转化。

　　三是顾家零售分销系统是零售转型的核心枢纽，承载ToC终端交易与ToB经销商采购两大业务。2024年，系统完成电子合同、定软融合建设，接入ToC履约和库存中心，贯通全交易链路，搭建起零售转型的数字化根基。2025年，系统将加速融入iKUKA平台，进一步夯实基础，全力支撑零售考核全面转型，驱动业务高效发展。

　　四是商品运营系统，作为商品运营变革的基础设施，以门店为最小经营单元，实现新品出样从“需求到店—规划到店—执行到店”的全链路流程及策略在线。

　　五是仓配装服方面，2025年以全国经销商70%覆盖率为目标，通过仓网整合试点、“一盘货”探索、货场融合、订单业务流搭建，推动ToB到ToC的试点转型和高效响应，支撑整体价值链的提效优化。初步建立线上服务会员，发育多形态服务中心，试点社会化服务等，逐步打造“仓配装服”五合一全链路交付服务中心，统筹建设线上/线下集成的“服务一张网”，为用户提供更便捷优质的服务体验。

　　首先，洞察真需求，用心做好产品。我们面向需要松弛感和慵懒坐姿的用户，首创S-DEEP大坐深沙发；面向用户客厅结构的变化，首创横厅美学沙发。目前，赫兹沙发是小红书上搜索量第一的功能沙发，还处于不断上升的态势。

　　其次，运用新营销模式，真正聚焦零售。用新的方式和目标消费者进行有效沟通，真正对用户好，自然会得到用户反馈。我们进行了持续5年的研发投入，聚焦技术普惠，通过“加量不加价”的策略让用户用上好产品，将零靠墙产品、零重力产品、零搓背、真高脚等优质技术带来的舒适、健康带给用户。

　　第三，推行价值链一体化的组织机制。我们的决策机制是短链路和低重心的，比如要推动双功能这个加量不加价的策略，从提案到决定要做，从决定要做再到整个链条铺到门店，速度都非常快，有困难自己克服。我们全价值链集成作战，践行以用户为中心去打胜仗的模式，拉通品牌、市场、营销、研发、产品、供应链、制造、技术、门店一线。公司简政放权后，我们就是第一经营主体，在人财物方面都有充分的权利，通过制定各条线的激励分享机制，提升了自下而上的组织活力。

　　彭宣智：面向第一做战略，是我们坚定不移的目标。零售的态势要持续保持，重点是聚焦到商品运营这件事情上，提高商品的动销率和零售效率，零售的本质还是商品的流动、店货匹配，这方面还有大量工作可以做。

　　我们要构建品牌势能，真正对用户好，将用户满意度和NPS作为重点；构建产品势能，持续加大研发和技术的投入；构建经营势能，持续进行KBS精益运营，提高价值链效率以提高价值链和事业伙伴的盈利能力。

　　在存量时代，真正的大势是提高经营效率，面向零售提升单店坪效、提高单店盈利能力。通过一次一次地打胜仗，扩大份额，提升盈利能力，事业伙伴的信心也在不断增强。如果一个品牌一个品类要发展好，肯定是因为价值链上的合作伙伴大家都好，整体才会好。

　　欧亚非（顾家家居高级副总裁）：我们整个外贸组织下设五大事业板块，均为自负盈亏、高度自制的独立经营主体。从业务模式来看，OEM、ODM、OBM都有。OBM即我们自己的自有品牌业务，目前占比仍很小，规模虽小，但它是我们最重要的战略项目之一。

　　线年我们在泰国、乌兹别克斯坦、越南开出了标准门店。当前OBM主要布局在印度、部分东盟国家和中亚国家。我们更看好发展中国家的增量市场，也很有信心为消费者提供更好的家居产品和服务。

　　聚焦是什么呢？外贸的周期相对比较长，它涉及客户开拓、产品设计与开发、验厂、产品铺样、销售和服务等一整个链条，不能在一个时间所有的渠道、客户都顾得上，每年要有重点、有节奏地推进。一旦营销前端的目标确定，中后台的各类资源全部要聚焦支持营销一线的作战。

　　第二个是做好激励，通过各种有效的激励机制设置充分调动团队的积极性，更好更快地去抢占战略国家的市场份额。

　　问：很多企业出海，中后台支撑力度很难与国内相比，你们在一线攻城略地时的感受是什么？

　　欧亚非：这就体现顾家团队的高效协同能力了。以泰国第一家全屋定制店为例，考虑到这件事的难度非常大，涉及店态、产品、物流、安装、服务、IT等很多部门，我亲自去兼项目组组长，调动内贸、外贸，定制、软体的所有资源，店面的设计、装修材料的选择、产品的配置、零售的赋能都是由中国团队负责，工作量非常大，协同作战要求非常高，但最终大家比较好地完成任务，现在来看，这家店的效果超出预期。这种情况，就是前期特事特办打造一个模式出来，积累经验、完善流程、固化机制，为后期的推广奠定基础。

　　李东来：真要说我关注的核心指标，就是两件事：用户满意度和战略贡献或系统能力的可复制性。

　　我们会跳出业务去看背后更本质的东西。比如会员中心、安装中心、仓配服务中心，表面看是做业务，也有收入、盈亏的指标，但底层有一件事是很重要的，也是我们为什么非要布局的主要原因，那就是用户满意度。

　　另外，我们内部有一个共识，叫“战略贡献”。收入、利润、现金流是经营贡献，但“战略贡献”是另一回事。比如，你引进了一个关键人才，培养出了能独当一面的干部；你搭了一个体系，顾家原来没有，你来了建起来了，你走了还在发扬光大；还有新模式的变革，以前某个品类是按行业老规矩干的，后来你带队改变打法甩开对手，这些都属于战略贡献。

　　真正长期给企业创造价值的，就是这些战略资产、战略贡献。短期的经营数据就像沙滩上的房子，涨潮来个浪就被冲掉了，最后留下的，是可以复制的能力，是企业未来能站得住的根基。

　　问：按照价值链一体化运营的逻辑，前端要背营收、利润、现金流指标，后端要背基础设施、能力建设，两者冲突的时候怎么办？

　　李东来：在压力大的时候只管业务，不管能力建设行不行？这个时候我觉得可以慢一点，能力提升可以慢，但不能往下掉，这是底线。顾家管理层在这方面的共识是比较好的。

　　另外，压力大可以理解，那我们先识别：到底是环境造成的问题，还是自己的错误？如果真是环境的问题，今年不增长也没关系，但不能动战略性的东西，一旦动摇，就没有未来了。

　　李云海：顾家的激励体制是考核和评价分离。考核跟收入挂钩，评价跟发展晋升挂钩，这是两条路线。

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　　干部是打出来的，一定要有业绩证明，所有事业部的总经理和年轻干部都是在原来的领域取得相应绩效的。你可以去看一个人到底有没有潜力，但最终还要用业绩证明自己。

　　李云海：把决策权交给能听到一线炮火的人。家居市场变化很快，新产品上市半年，竞品马上会跟上来。因为顾家在前边，小品牌和白牌会抄我们，成本会还低，怎么办？只能快速持续迭代升级。这种环境下，决策速度要快，重心要低，让最基层的人员能够调动资源。

　　李东来：我们内部有个“青苗计划”，面向大学一毕业就进入企业的年轻人，是我2013年正式提出来的，现在基本上我们骨干全部是青苗构成。他们理解企业，比较热爱，比较能干，这样的传承下来的文化一致性、凝聚力和战斗力不一样。毕竟最终还是靠年轻人。新人60%、70%在三年内会流失，这是基本规律。但留下来的，这些人会成为文化的“种子选手”和“核”，带动和凝聚一批人，企业成长就更稳了。

　　我一直相信一句话：给机会，大家都是人才。轮岗、调岗、出问题、解决问题，最后一个个都会成长起来。

　　问：前面聊了很多怎么向前走、走得更长远，另一个问题是怎么判断刹车时机、如何刹车？

　　李东来：我一般是看态势，比如有没有找到规律，团队有没有信心，以及外部的反馈。如果一直找不到方向，越做越差，评价也不好，就会砍掉。

　　我从不觉得自己比别人更聪明，只是坐在这个位置上，接触信息更多，经验也多了一些而已。

　　但我有一个坚持——当下一定要有方向，有思路，而且要保持一段时间的稳定性。不会项目做半个月、半年、一年，就突然枪毙掉。

　　李东来：可能不会直接说“我不干了”或者“干不下去了”，但我能感受到，也能理解，就像挖井，十米下有水，但只挖了五米，到底是没水，还是我们坚持不够？这种不确定性，没有标准答案，说得玄一点，刹车全靠“手感”。

　　有时候你会想，是不是再坚持两年就好了？但现实是，必须做取舍。也是为了对团队负责。

　　说到底，长期主义背后是一件挺痛苦的事。“正确”得交给时间和市场验证；“难”是你亲身体验的痛苦。

　　邝广雄（盈峰集团代表、顾家家居董事长）：我们在并购的时候，的确有很多人对我们的选择有疑问。当时不论从行业环境看，还是从外部环境看，我们的确面临很大的压力。

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　　为什么会毅然决然做出这样的决定？首先是基于战略考量，盈峰集团是产业加投资双轮驱动的发展模式，此前的产业布局更多是ToG和ToB，在C端的业务布局比较少。

　　第二，布局C端业务，如果体量太小，对我们来说意义不大。我们一直在等待好的消费类标的能够出现。

　　邝广雄：很简单，盈峰集团的职业经理人治理机制非常完善。股东和经理人的分工都非常清晰，各司其职，发挥优势。

　　我现在身兼两职，既是盈峰集团的职业经理人，也代表大股东出任顾家的董事长，参与顾家非常少的一些事项，经营层面的事都是东来总裁带领职业经理人团队在管理。

　　控股股东和董事会只在三个问题上亲自把关：战略方向是否清晰、高管团队是否能挑重担、平台能力是否够得上长期目标。

　　我们的投资是围绕产业生态展开，希望通过我们的赋能够加快顾家家居的转型，进而推动整个行业的转型。

　　现在家居行业正经历一轮大的整合和变革，我们希望通过盈峰的加入，能够给行业注入一些新的动力，包括客户价值导向、运营效率提升、科技附加值提升等，推动行业整合。

　　如果我们能够做到，就不仅仅在中国市场，也能在国际市场上有我们自己的家居品牌，让中国的家居企业在全球有竞争力。

　　邝广雄：我们内部的衔接和协同非常快速，从尽调到并购完成在40天左右，这还包含相关的监管审查时间，整体的预算以及相关的管理体系、考核激励机制的衔接，用两个礼拜左右的时间就对接到位了。

　　为什么这么快？第一，顾家的治理非常规范。不存在通常并购最大的整合问题。第二，顾家在整个行业的战略非常清晰。

　　邝广雄：就当下来说，会有一些具体的财务指标、战略指标和管理指标，无外乎上市公司要披露的几个指标。还有我们内部讲的团队能力的指标，以及行业位置指标作为参考。

　　在战略层面，我们评价整个团队的表现并不单纯依据当年的经营业绩，当然这也是一个重要的评价指标，但更重要的是，顾家在行业里有没有按照既定的战略方向在走，能力有没有增长，作为行业的一个领导者有没有体现出担当。