近日，外部审计机构毕马威对中国石化股份公司出具无保留意见内控审计报告，这是中国石化连续19年获得此项报告；在最近一次的国务院国资委央企内控评价中，中国石化获评A级，实现连续多年处于央企第一方阵。

　　自2005年内控制度正式实施以来，中国石化以“强内控、防风险、促合规”为目标，持续构建完善内控制度体系和内控评价体系，提升内控制度执行的有效性，将内控工作从合规工具升级为战略支撑，截至目前，已构建起制度化、标准化、可持续的内控管理体系，为推动公司高质量发展、加快建设世界一流企业提供了坚实保障。

　　“20年前启动内控管理体系建设，是为了适应监管要求和改革管理需要，对我们来说，那时还是一项‘合规任务’，如今，它已成为公司核心竞争力的重要组成部分。”企改和法律部风控内控室有关负责人说。

　　内控组织架构方面，中国石化建立“总部—企业”两级防控体系。总部层面，成立内部控制领导小组、全面风险管理领导小组，逐步整合内部控制、风险管理职能，实行一体化管理；企业层面，各单位成立内部控制领导小组，明确管理部门和职能，推进风控内控一体化管理。

　　在内控制度建立方面，中国石化总部层面《内部控制手册》以国家内控基本规范为纲，融合原有体系精髓，打造覆盖“总则—公司层面—业务层面—权限指引—检查评价”全维度的管理指南；直属企业制定更严、更细、更具体的本地化细则，实现两级制度体系如齿轮般精密啮合。

　　截至目前，中国石化《内部控制手册》历经20余次集中修订和补充完善，具有很强的针对性和可操作性。最新版的《内部控制手册》新增了新能源业务等章节，为中国石化太阳能、氢能等新能源业务发展提供了决策依据。

　　为确保内部控制有效执行，中国石化还进一步完善监督机制，把内控检查从对直属企业三年全覆盖转为重点聚焦高风险、大规模、基础弱的企业，构建企业责任部门季度测试、内控部门抽查、审计综合检查的三道防线，并将检查结果纳入企业年度绩效考核，倒逼责任层层压实。

　　在全面梳理各项业务、认真分析关键环节存在风险的基础上，中国石化将内控工作与生产经营业务深度融合，通过完善业务流程、搭建控制矩阵强化系统控制，促进生产经营。

　　嵌入业务严治理。制定实施《内控权限指引》，根据不同层次、不同级别的岗位职责和管理要求，打破条块分割，将控制点精准嵌入公司治理、投资管理、生产经营、改革管理等业务流程，进一步划清责任田，让决策轨迹清晰可溯、资源调配效率倍增。

　　融入管理防风险。将内控工作与风险管理深度耦合，把93类二级风险清单打造成为业务“预警雷达”，推动战略、财务、市场、运营和合规等5大类风险量化评估、分级设防，实现风险库与内控手册动态联动，确保重大风险实时锁定、精准布控。

　　信息赋能提质效。截至目前，中国石化已建立以ERP为核心的经营管理平台、以智能制造为核心的生产营运平台、以易派客和石化e贸为代表的客户服务平台、敏捷安全的技术支撑平台等，有力减少人为因素干扰，提升内控工作效率，形成内控与信息化建设相互促进、互为依托的良好格局。

　　“过去是各管一段，现在是一张网全覆盖。”胜利油田内控负责人举例说，原油采购合同从签订到执行，全程23个控制点实时监控，强化了风险防控效果。

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　　20年来，中国石化始终将内控作为提升治理效能的引擎，不断创新管理模式，提升科学决策能力和市场竞争力，实现由管理内控到价值内控的转变。

　　规范权限，推进治理现代化。中国石化进一步明确党组会、董事会和高级管理人员的职责权限，修订议事规则，确保决策、执行和监督相互分离、形成制衡。完善“三重一大”集体决策制度，对重大事项实行集体决策审批，为战略落实保驾护航。2024年，重大决策合规率保持100%。

　　优化管理，提升市场竞争力。中国石化通过不断完善和实施内控体系，进一步优化经营管理模式，推进物资集中采购，集团化采购规模持续扩大、质量持续提升；加强资金集中管理，提高资金统筹运用能力，融资成本明显降低，有效提升市场竞争能力。

　　融入文化，增强员工凝聚力。中国石化初期由多家企业重组而成，为推动各单位传承石油精神、弘扬石化传统，中国石化制定实施《中国石化企业文化建设纲要》和《员工守则》，将企业文化建设和员工行为管理纳入内控管理体系，把“人人讲内控、事事守规范”转化为干部员工的行为自觉，推动形成强大凝聚力向心力。与此同时，先后举办两届风控内控竞赛，以赛促“控”、培养人才，将内控文化深度融入公司发展基因。

　　廿年磨一剑，砺得梅花香。“中国石化内控管理体系从‘合规任务’的起点出发，如今已成长为防控风险、提升效能、创造价值的利器，成为企业基业长青的密码、行稳致远的‘压舱石’。”企改和法律部副总经理肖学明介绍。

　　未来，中国石化将持续构建完善内控制度体系，提升全员风控内控能力，坚决防控系统性风险，以高质量内控制度体系服务支撑世界一流企业建设，加快推进公司治理体系和治理能力现代化。